Das strategische Dilemma

Fast jede Führungskraft und jeder Unternehmer möchte sich mehr Zeit für strategisches Denken nehmen. Doch aus verschiedenen Gründen nehmen sich Führungskräfte und Unternehmer diese Zeit nicht. Zwei Studien zeigen dieses strategische Dilemma in seinem ganzen Ausmaß.

  • In einer Umfrage der Management Research Group (MRG) im Jahr 2013 gaben von 10.000 Führungskräften 97% an, dass strategisches Führungsverhalten das Wichtigste für den Erfolg ihres Unternehmens sei.
  • In einer weiteren Studie des Strategic Thinking Institute (das Ergebnis dieser Studie ist auch als „das Manifest des Strategischen Denkens“ bekannt geworden) gaben 96% der befragten Führungskräfte an, dass ihnen die Zeit für strategisches Denken fehlt.

Welche Gründe könnte es für so eine massive Fehlausrichtung zwischen ihren erklärten Zielen und ihrem Handeln geben?

  • Strategische Arbeit wird von vielen Führungskräften und Unternehmern nicht als effektive Arbeit wahrgenommen. Wenn es einmal strategische Themen zu bearbeiten gab, wird am Ende des Tages gesagt: „Heute habe ich gar nichts geschafft.“
  • Für die strategische Arbeit bekommt man keine kurzfristige Belohnung oder Anerkennung. Wir haben gelernt, dass nur die Arbeit Anerkennung bringt, die direkte Erfolge vorweisen kann. Die Früchte einer guten Strategiearbeit sind jedoch oft erst Jahre später zu erkennen und deswegen kurzfristig nicht attraktiv.
  • Die strategische Arbeit ist eine kreative Arbeit, die nicht unter Druck und Stress im Büroalltag verrichtet werden kann. Wenn sich Führungskräfte und Unternehmer an ihren Schreibtisch binden, können sie vielleicht mehr E-Mails versenden, aber es ist selten ein Rezept für innovatives, kreatives und strategisches Denken.
  • Geschäftigkeit ist ein weiterer Grund zur Erklärung dieses Dilemmas. „Wir haben keine Zeit für strategische Arbeit.“ Wenn wir Zeit hätten, sagen wir damit gleichzeitig, dass wir nicht ausgelastet sind und geben freie Kapazitäten zu. Eine Studie der Columbia Business School belegt diese These und erklärt, dass Führungskräfte sich dieser scheinbaren Blöße nur bedingt stellen wollen. Das Ergebnis sind begrenzte zeitliche Kapazitäten, die bei weitem nicht für eine gesunde strategische Arbeit ausreichen.

In der MRG Studie kam heraus,

  • dass die strategische Arbeit für die effektive Führung im Durchschnitt 10 mal wichtiger war, als andere untersuchte Verhaltensweisen von Führungskräften.
  • dass die strategische Arbeit doppelt so wichtig war, wie Kommunikation (das zweitwichtigste Verhalten) und fast 50-mal wichtiger als taktisches Verhalten zum Anfassen. (Das bedeutet nicht, dass taktisches Verhalten nicht wichtig ist, aber es unterscheidet die hochwirksamen Führungskräfte nicht von allen anderen.)
  • dass die strategischen Führungskräfte einen breiten, langfristigen Ansatz zur Problemlösung und Entscheidungsfindung verfolgen, der objektive Analysen, vorausschauendes Denken und Planung beinhaltet. Das bedeutet, über mehrere Zeiträume denken zu können, zu erkennen, was sie im Laufe der Zeit erreichen könnten und was jetzt, in sechs Monaten, in einem Jahr, in drei Jahren geschehen muss, um dorthin zu gelangen. Es bedeutet auch, systemisch zu denken. Das heißt, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf verschiedene Segmente des Unternehmens zu identifizieren – darunter interne Abteilungen, Personal, Lieferanten und Kunden.
  • dass diese Führungskräfte, die bei diesen Fähigkeiten gut abschnitten, sechsmal so effektiv sind wie die, die weniger dieser Kompetenzen vorwiesen, unabhängig von ihrem anderen Verhalten.

Angesichts des Drucks, sowohl von innen als auch von außen, der weg vom strategischen Denken drängt, gibt es vier Möglichkeiten, wie Führungskräfte und Unternehmer Raum und Zeit für strategische Arbeit finden können:

  • Erstens ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass strategisches Denken nicht unbedingt sehr viel Zeit erfordert. Es geht nicht darum, endlose Sabbaticals zu nehmen oder auf eine Woche Strategieurlaub zu gehen. Sich regelmäßig ausreichend Zeit dafür zu nehmen kann hier schon sehr viel bewirken.
  • Zweitens ist es von Bedeutung, wo die strategische Arbeit stattfindet. Oft sind die alltäglichen Räume voll mit Anreizen, dem alltäglichen operativen Geschäft nachzugehen. Die Ablenkung an diesen Orten ist hoch, der Stress unterbewusst da, die Kreativität wird dadurch gehemmt. An einen Platz zu gehen, der außerhalb der alltäglichen Räume liegt, ist hier sehr sinnvoll.
  • Drittens besteht Notwendigkeit darin, zu erkennen, dass strategische Arbeit auch effektive Arbeit ist. Sie als solche im Kalender einzutragen, sie zu wertschätzen und Anerkennung dafür zu zeigen kann ein guter Weg für die Änderung des eigenen Mindsets sein.
  • Viertens erschwert das implizite „busy“ Denken bei Führungskräften und Unternehmern die Entscheidung, dass strategische Arbeit als Prioritätsarbeit mit genügend zeitlicher Kapazität einzuplanen ist. Denn beschäftigt zu sein ist das, was passiert, wenn man dem Zeitplan eines anderen ausgeliefert ist.

Wie können Unternehmer und Führungskräfte strategische Kompetenzen entwickeln?

Strategisches Denken ist eine schwer zu erwerbende Führungskompetenz, da es ebenso eine Denkweise, wie auch eine Reihe von Techniken ist. Hier sind einige Ansätze, wie Sie das strategische Denken bei sich selbst und Ihren Führungskräften fördern können:

  • Ermutigen Sie die Führungskräfte, eine regelmäßige Zeit für die strategische Planung (allein und in Gesprächen mit anderen) einzuplanen. Ein strategischer Ansatz braucht Zeit. Machen Sie es zu einem festen Bestandteil Ihres Jobs.
  • Stellen Sie Informationen für Ihre Markt- und Branchenführer, Kunden, Wettbewerber und neue Technologien bereit, die Ihr Unternehmen beeinflussen. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine strategische Führung ist die Bereitstellung relevanter und umfassender Geschäftsinformationen, die Führungskräften helfen, ihr Denken über den Alltag hinaus zu erweitern.
  • Informieren Sie die Mitarbeiter über die internen Abläufe. Eine effektive Strategie erfordert Informationen, die über Grenzen hinweg ausgetauscht werden. Funktionsübergreifende Teams können an strategischen organisatorischen Fragen arbeiten, und die Ergebnisse ihres Denkens und Handelns sollten in der gesamten Organisation veröffentlicht und geteilt werden. Vermeiden Sie strategische Entwicklungen auf der Basis von Spekulation.
  • Wertschätzen und belohnen Sie Ihre Führungskräfte für diese Art des Denkens.
  • Verbinden Sie Führungskräfte mit einem Mentor. Eine der effektivsten Möglichkeiten, Ihre strategischen Fähigkeiten zu entwickeln, ist es, von jemandem betreut zu werden, der sehr strategisch denkt und arbeitet. Der ideale Mentor ist jemand, der weithin bekannt ist für seine Fähigkeit, die Menschen auf strategische Ziele und die Auswirkungen ihres Handelns zu konzentrieren.
  • Kommunizieren Sie eine gut formulierte Unternehmens-DNA im gesamten Unternehmen. Einzelpersonen und Gruppen müssen die umfassendere Organisationsstrategie verstehen, um konzentriert und fokussiert zu bleiben und sie in ihre eigenen Pläne und Strategien herunter zu brechen.

Quellen für diesen Beitrag:

  • https://hbr.org/2018/06/if-strategy-is-so-important-why-dont-we-make-time-for-it
  • https://hbr.org/2016/10/make-strategic-thinking-part-of-your-job
  • https://hbr.org/2016/12/research-why-americans-are-so-impressed-by-busyness
  • https://hbr.org/2014/02/develop-strategic-thinkers-throughout-your-organization
  • https://www.strategyskills.com/pdf/The-Strategic-Thinking-Manifesto.pdf

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2018-10-08T13:17:02+00:00